Hoang-Quang Dao

Donner une énergie plus positive : vouloir proposer, partager, créer du lien… mon blog.

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Identifier et gérer les risques du projet

Posted by hoangquangdao sur 22 juillet 2011

Les engagements sur la qualité d’un projet dépendent de son
positionnement en tant que commanditaire ou prestataire, de la taille et l’effort
engagé dans sa mise en œuvre. Cependant il y aura toujours une constante dans
cet engagement de qualité indépendamment du fait que vous êtes en interne ou un
chef de projet externe est la tâche d’identification des risques et de leur gestion.

Identifier les risques

Dans tout nouvel environnement il faut tout d’abord prendre connaissance
des risques potentiels en termes d’infrastructure organisationnelle, de procédures
et de personnel. Attention à ne pas faire des hypothèses avant d’avoir
tous les faits, sinon ces préjugés s’ajouteront aux risques.

Même si vous vous engager directement avec le DSI ou
seulement dans le projet, il est essentiel de mener le processus d’identification
des risques lors d’une séance de planification détaillée de l’ensemble des
risques, même si le DSI reste la meilleure source d’information initiale. Il vous
incombe de poser les bonnes questions, parce que vous êtes l’expert sur la
mission et vous pouvez avertir le client sur les problèmes les plus courants
qu’ils pourraient rencontrer.

Discuter avec les experts et les utilisateurs

Il faut rencontrer les experts en la matière et les
utilisateurs finaux (si ce sont des personnes différentes) et tout autre
personnel qui va interagir avec la solution à un degré significatif. Ces
personnes peuvent être de bonnes ressources quand vous essayez d’identifier les
risques potentiels.

Concevoir des stratégies de risque

Vous avez besoin de travailler avec le promoteur du projet,
les experts et les utilisateurs afin de déterminer et de documenter la
meilleure stratégie pour atténuer ou même éviter ces risques, s’ils se
présentent. Même si vous ne pouvez pas formuler une réponse détaillée des
risques à chaque fois, il sera toujours utile d’identifier une stratégie visant
à garder à l’esprit de suivi de ces risques.

Gérer les risques et fournir les mises à jour
régulières de l’avancement

Le projet de qualité ne se limite pas à une gestion en
comité de pilotage. C’est une conduite à long terme et continue bénéfique à la
gestion de la relation client. Tenir des réunions hebdomadaires en
rapportant l’avancement au client est un bon moyen de soutenir la continuité. Il
faut fournir un calendrier des tâches révisées et bilan de la situation
comportant la liste des risques.

Conclusion

Pour les petites missions ou les grands projets, il sera toujours nécessaire
d’identifier et de gérer les risques Ça vaut la peine de prendre le temps car
la maîtrise des risques pourrait déterminer son succès ou son échec et commercialement
des affaires futures avec le client ou pas.

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Etablir le vrai cahier des charges

Posted by hoangquangdao sur 6 avril 2011

Introduction

Les besoins perçus par un client pour un projet ne sont pas souvent en prise avec la réalité. Une partie du travail d’un chef de projet consiste à examiner les requêtes des clients et poser les bonnes questions pour savoir de quoi ils ont vraiment besoin.

Même si un client vous apporte un projet qu’il a entièrement défini, même s’il a déjà pensé à la mise en œuvre, à la technologie, et peut-être même combien le projet va coûter et combien de temps il faudra pour terminer, il faut tout de même réfléchir sur la façon de procéder avant de s’attaquer à la liste du projet du client.

Voici quatre étapes que vous pouvez prendre pour façonner les exigences initiales du client dans une solution réelle.

1: Écouter le client

A ce stade, vous n’avez probablement pas vraiment une connaissance du métier du client. Votre équipe projet doit être à l’écoute des
besoins du client et de ses idées et observer la façon dont les choses fonctionnent et comment les choses devraient fonctionner. Vous devriez également poser des questions, mais ne soyez pas agressif ou en manque d’enthousiasme. C’est le travail du prestataire que d’examiner les exigences du client et les documenter tout en essayant d’obtenir plus de détails.

2: Rencontre avec les experts fonctionnels et les utilisateurs finaux

Vous devez demander au client de rassembler des experts en la matière et les utilisateurs finaux afin de les interroger. Il faut avoir une
vision à 360°.

Avant d’interviewer ces personnes, il faut savoir où ils en sont selon leur point de vue. Discuter les objectifs du projet et voir si ils
s’alignent avec ce que les utilisateurs finaux ont vraiment besoin pour bien faire leur travail. Ensuite, vous pouvez mettre ce que vous avez documenté à ce jour et leur montrer les exigences et les solutions possibles et obtenir une compréhension des lacunes qui subsistent entre ce que le client pense être nécessaire et ce que les utilisateurs finaux ont vraiment besoin.

3: Réorganiser les exigences

En supposant qu’il n’y ait qu’un léger écart dans les conditions initiales, vous devez retravailler le calendrier du projet, l’estimation, le calendrier et le plan des ressources. Afin de convaincre le client que sa perception initiale du problème était bien en dehors de la solution.

4: les conclusions de l’analyse des besoins réels

Il est temps de se regrouper avec le comité de pilotage du projet ou le client commanditaire afin de présenter vos conclusions et ce que
vous croyez être la vision du monde réel, de l’échéancier du projet et le coût.
Cela peut être une tâche difficile, surtout si vous avez trouvé un écart important et que la solution va coûter cinq fois plus ce que le client s’attendait à l’origine.

Que faire si le client campe sur la spécification original

Dans la plupart des cas, vous pouvez influencer le client pour prendre la bonne solution pour le projet, mais il y a la possibilité que
le client ne signe pas votre version de la véritable tâche à accomplir et vous obligera à aller de l’avant selon le plan original. Si le client insiste sur la suite du projet, alors vous avez une décision difficile à prendre.

Je crois que, dans la plupart des circonstances, mettre fin à la relation allant à l’impasse plutôt que de risquer des dommages permanents sur votre réputation. C’est souvent la meilleure voie à suivre. Aussi, je pense que la plupart des chefs du projet veulent se sentir bien dans leur travail, si vous mettez en œuvre une solution en quoi vous ne croyez pas, vous allez avoir un mauvais goût dans votre bouche jusqu’à la fin de ce projet.

Votre réputation est en ligne

Indépendamment de la façon dont il pourrait être tentant de prendre le chemin facile et juste faire ce que veut le client (surtout si vous jongler déjà avec six autres projets), vous ne devriez jamais accorder une confiance totale aux exigences initiales d’un client. Il y a presque toujours plus de problèmes cachés dont la solution. Si vous apporter une solution purement en fonction de la demande initiale du client sans aller plus en profondeur, vous aurez probablement un client mécontent et frustré à la fin du projet. Vous pourriez penser que si le projet tourne mal, c’est de la faute du client parce qu’il était à la définition de sa liste de souhaits, mais c’est le prestataire qui se
fait blâmer.

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Management et Leadership de la gestion projet

Posted by hoangquangdao sur 4 avril 2011

Un grand nombre d’articles sur la gestion de projets axés
sur les aspects techniques du travail (par exemple, le dernier outil, le modèle
ou technique pour aider à gérer le contenu, les horaires, et des personnes),
mais il est tout aussi important de se concentrer sur les aspects sociaux et
culturels de la gestion projet. Le leadership, l’esprit d’équipe, la négociation,
la résolution de problèmes et la politique ont également un impact significatif
sur la réussite du projet.

Les cadres de direction peuvent être formés dans les écoles
de commerce et des cours de perfectionnement professionnel. On peut identifier
trois comportements spécifiques de leadership que le chef de projet doit
démontrer, en plus de l’exécution des projets avec succès. Voici mon point de
vue sur les trois comportements de leadership.

Comportements de leadership

Démontrer une vraie culture du résultat

La gestion de projet n’est pas facile ou rempli de la
gloire. La réalité est dure et les projets sont peuvent être stressant,
frustrant ou ont des difficultés administratives qui peuvent nuire à l’objectif
final. Se concentrer sur les tâches qui doivent être accomplies (quel que soit
les obstacles) et garder l’objectif final à l’esprit est plus facile à dire
qu’à faire, mais les deux concepts sont essentiels quand même.

Un chef de projet efficace doit assumer sa responsabilité
pour atteindre les résultats définis par le projet, ce qui signifie que vous
pouvez ne pas être en mesure de se contenter de déléguer des tâches aux autres et
d’attendre la mise à jour du statut sans mettre la main à la pate. Sur certains
de mes projets, je n’ai jamais pensé que je serais la personne responsable pour
le nettoyage des données dans les systèmes existants ou d’effectuer des tâches
domestiques et administratives en cours de préparation pour l’atelier du
lendemain, mais parfois, remplir des tâches domestiques et se concentrer sur le
résultat final aide à faire avancer le projet.

Etre en quête de vérité

Afin de prendre les meilleures décisions, les chefs de
projet ont besoin de savoir le vrai problème ou les risques affectant le
projet. Les chefs de projets efficaces doivent exiger la vérité de leurs
équipes, puis de présenter la vérité à leur manager et leurs pairs. Minimiser
les problèmes et les questions, se cacher avec des explications floues n’aide
pas l’équipe projet ou le chef de projet à réussir.  En demandant aux membres de l’équipe d’expliquer
la situation en termes basiques, sans la rhétorique corporatiste ou spin
politique, toute l’équipe en bénéficiera.

Démontrer du courage

Les projets ne se déroulent pas toujours comme prévu, et
c’est le rôle du chef de projet de présenter l’avancement et l’état des lieux de
la situation actuelle et décrit les mesures correctives nécessaires pour améliorer
l’efficacité du projet. Dans certaines cultures organisationnelles, il y a une
tendance à éviter les rapports de mauvaises nouvelles jusqu’à ce qu’il soit
trop tard. Si vous présentez une modification positivement, on il peut vous
donner un peu plus de temps pour résoudre les problèmes, mais quand un projet
est en difficulté, les chefs de projet ont souvent besoin de soutien et
d’attention pour aider à renverser la situation.

Il faut le courage de communiquer les problèmes rencontrés
dans le projet et ne pas hésiter à demander de l’aide. Il faut du courage pour
avoir une conversation avec un membre de l’équipe qui n’est pas performant ou
pour parler à un collègue qui ne fournit pas le soutien nécessaire. Il faut du
courage pour prendre des décisions difficiles comme annuler un projet, de faire
un retour arrière sur une sauvegarde ou de sortir un collaborateur du projet. Comme
avec les chefs de projet, des situations sont difficiles, mais il faut traiter
avec eux.

En plus

Un engagement à la satisfaction du client, mettant l’accent sur la
qualité et l’amélioration continue sont des comportements de leadership
également. Les chefs de projet accomplis possèdent les compétences techniques
de gestion de projet et les comportements de leadership pour réaliser un
projet.

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Mener à bien un projet

Posted by hoangquangdao sur 7 décembre 2010

L’une des fonctions les plus importantes d’un département informatique est la capacité à mener à bien des projets, c’est-à-dire aboutir à un résultat dans une durée déterminée par des actions précises. Les tâches sur les technologies de l’information, comme le maintien du réseau et la stabilité des serveurs, des responsables IT sont supplantées par une mission de référent pour les projets qui permettent de les jugés objectivement sur leur réussite ou l’échec. Cet article présente quelques piliers de la réussite projet.

Un projet SI n’aboutit pas à du vide

Un projet SI est souvent constitué de tas de spécifications techniques autant au niveau du logiciel que du matériel et interagissant de façon complexe entre les services concernés. Il n’est pas étonnant que dans la plupart des cas, les projets SI sont inondés dans les détails. Il est alors facile de s’enliser dans ces spécifications et d’oublier que, à la fin de la journée, tous les projets SI sont liés à un objectif commercial. Cet objectif pourrait être simple, comme la mise en œuvre de mutualisation de serveurs pour réduire les coûts, ou il peut être plus cérébral, comme la mise en œuvre d’un entrepôt de données pour fournir des analyses détaillées du marché pour favoriser pénétration dans de nouveaux marchés.

Quelle que soit l’objectif, si le responsable SI garde les objectifs d’entreprise en tête de toutes les discussions et comme cadre dans les discussions techniques ou au sein d’un projet, les objectifs déclarés du projet sont susceptibles d’être atteint, et l’initiative sera plus acceptable pour les objectifs plus personnel qui ne sont pas déclarés.

Mettre en œuvre les processus, pas seulement un
logiciel

La plupart des applications logicielles d’entreprise suppose un processus qui leur correspond. Il n’est donc pas étonnant de voir dans le choix du logiciel lui-même, le choix également du processus associé, l’exemple du choix d’un système complexe ERP qui dicte une approche recommandée pour tout, de l’émission des factures à la gestion de la masse salariale avec des outils de publication en ligne qui s’attendent à une série définie de mesures à suivre.

Le processus et les « façons de faire » que le logiciel délivre,  sont tout aussi importants que les interfaces ou le design de l’outil. Il faut pouvoir modifier en profondeur l’une et l’autre.

D’abord décider

Rien ne pompe plus l’énergie d’un projet qu’un long processus décisionnel. Lorsque 15 couches de management doit être consulté, d’innombrables réunions tenues, et une foule d’opposants apportés dont la seule fonction est de dire pourquoi « Cela ne marchera jamais »..
Avant même de commencer le projet, avec un tel manque de prise de décisioncritique, le projet est voué à l’échec.

Pour y remédier, il faut définir comment les décisions critiques seront prises, qui a le pouvoir de décision. Il est préférable de prendre une décision imparfaite qui se déplace.

Apportez une règle de prise de décision

Dans les premiers stades du projet, déterminer les objectifs est critique pour chaque phase du projet. Certains objectifs sont plus importants que d’autres, tout comme certains éléments peut être la portée des exigences. En faisant ces premières décisions, il est prenant que lorsque le projet passe d’une phase à une autre ou est à risque d’échec, puisque les
critères sont connus à l’avance et non soumis à de fréquentes révisions dans les phases ultérieures du projet. Définir les critères de sortie pour chaque phase permet également d’éviter la tendance à se précipiter aux phases initiales d’un projet de travail.

Plus le responsable SI prendra les décisions tôt, plus il sera susceptible d’agir dans le calme et raisonnée des décisions qui peuvent être invoqués plus tard dans le projet. Cela fournit également une référence de la façon dont un projet est conforme aux objectifs initiaux, en évitant le risque de changer la portée et compromettre les exigences.

Associer à bon escient

Les partenaires de mise en œuvre sont un élément essentiel de tout projet informatique – peut-être même plus que les logiciels et le matériel clé en main. Les critères de choix d’un partenaire sont :

  • un bon ajustement de l’organisation de l’entreprise
  • des personnes expérimentées
  • des références de haute qualité
  • les curriculum vitae de profils qui pourraient bientôt devenir « indisponible »
  • les propositions présentées sur des centaines de pages, détaillant moins la manière dont il va aider à résoudre les problèmes

Il n’y a pas de honte à l’embauche d’un prestataire externe pour aider les partenaires potentiels de mise en œuvre. Perdre un minimum de temps et d’argent est évidemment préférable à une perte de temps coûteuse en changeant en cours de chemin de projet sur la route.

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Stratégies de négociation pour les projets IT

Posted by hoangquangdao sur 19 novembre 2010

Introduction

On ne réalise pas toujours qu’une bonne négociation, au tout début d’un projet, est aussi une clé de sa réussite. Les chefs de projets sont appelés à agir en tant que négociateurs souvent et pour de nombreuses raisons. Ce sont quelques-unes des situations qui peuvent nécessiter des négociations :

  • Les tâches hors du cadre du projet nécessitant d’être inclus dans le calendrier de gestion projet
  • Demande du client pour une ressource ou un autre ensemble de compétences
  • Formation des clients
  • Question de budget vs question de calendrier
  • Prioriser le nécessaires plus tôt que le prévu
  • Les questions de gestion de données et qui les gère
  • Un financement supplémentaire nécessaire en interne de sa haute direction
  • Obtenir les clés nécessaires de gestion desservices internes
  • Mettre en production ou faire les tests nécessaires pour traverser une phase critique

Autant de questions qui nécessitent des négociations. On peut généralement les classer en quatre catégories :

  • La portée, le cadre du projet
  • Les ressources
  • L’échéancier
  • Le budget

Cet article propose un examen de chacune de ces catégories et les stratégies à adopter pour la négociation.

Les négociations sur la portée du projet

Les négociations sur les limites sont presque une évidence pour tout projet. Une raison pour laquelle ce genre de négociation peut être nécessaire dans le cas où les frontières n’aient pas été correctement définies au cours du processus de vente, c’est pourquoi il faut toujours quelqu’un du côté gestion de projet comme un participant actif dans le processus de vente..

Quand un client dit, « mais je pensais que c’était inclus dans le projet », il faut regarder la situation du point de vue du client et enquêter sur ce qui s’est passé. Par exemple, peut-être que le commercial leur a dit que c’était inclus, ou peut-être les détails sur les exigences convenues ont été un peu sous-entendus.

Pour les questions concernant une étendue du cadre du projet, il faut alors établir une proposition de changement. Si le client hésite, il peut y avoir une marge de négociation.. On peut être en mesure de proposer au même prix, la mise en œuvre d’une nouvelle fonctionnalité, mais sans la formation gratuite. Afin de rendre ce genre d’offre, il faut probablement obtenir l’approbation de l’équipe de direction, qui devient à son tour un interlocuteur d’une autre négociation. C’est le temps de rappeler aux cadres supérieurs l’importance de la satisfaction des clients, leur fidélisation, et leurs références, et peut-être sa vision pour capitaliser ces nouvelles fonctionnalités pour le futur.

Les négociations sur les ressources

Faire intervenir la bonne ressource au bon moment est critique. Il peut y avoir des moments où il est nécessaire de vendre au client une ressource de projet supplémentaire ou complémentaire. C’est ce qui est généralement le cas d’une ressource ou un ensemble de compétences qui a été promis mais qui n’est pas disponible.

Un chef de projet n’est pas en mesure de d’agir au sujet de la question des ressources, mais il ne faut pas abandonner tout de suite. Il faut rencontrer son supérieur hiérarchique direct gérant les ressources et discuter de leur disponibilité globale par rapport au calendrier du projet. La clé pour ce genre de négociation est de garantir que la ressource sera libérer quand il ou elle aura besoin de travailler sur leurs tâches régulières. Cela nécessite en effet peu de décalage dans le planning tout en évitant les négociations du côté client.

Les négociations de calendrier

Dans un projet, les négociations sur les questions de calendrier proviennent généralement d’une demande du client pour des prestations ou des fonctionnalités produites plus tôt que prévu. Ce genre de demande provient souvent de leur hiérarchie qui exprime cette nouvelle contrainte comme une nécessité stratégique.. Selon le projet, cela peut être un problème majeur, alors il faut savoir négocier avec le client sur la mise en œuvre de fonctionnalités en plusieurs phases (si c’est une approche appropriée). Voici une méthode typique de négociations du calendrier :

  • Examen de la demande de fonctionnalité
  • Discutez avec son équipe projet ou d’autres experts
  • Retravailler un planning de projet alternatif pour déplacer la livraison de la fonctionnalité demandée au plus tôt dans le calendrier
  • Etablir un document pour le client décrivant ce qui doit être repoussé plus loin dans le projet pour y arriver
  • Organiser une réunion formelle avec le comité de pilotage projet afin de présenter la proposition

La proposition habituelle est de restructurer les priorités et déplacer les fonctionnalités nécessaires à un point antérieur dans ainsi que sa mise en œuvre, et créer des phases ultérieures pour toutes les fonctionnalités restantes pour le montage final du projet. Cette restructuration peut avoir une incidence sur le budget, mais c’est assez facile à vendre si le client obtient la fonctionnalité lorsqu’ils en ont besoin.

Les négociations budgétaires

La question du budget est la plus courante à traiter. Elle remet constamment en cause le prix élevé des ressources pour les tâches spécifiques du projet. Les négociations budgétaires viennent également quand le projet commence à manquer de fonds, lorsqu’il faut obtenir plus d’argent soit de la part de la direction en interne soit de la part du client.

Dans le cas des ressources, si elle est justifiée par le projet en raison de certains besoins des clients, alors on peut généralement vendre au client la ressource à prix plus élevé. Cela nécessite tout de même une proposition de changement dans les ressources et leur prix.

Si l’avant-vente a mal évalué les besoins en ressource, alors il faudra convaincre la direction interne pour obtenir l’accord de donner au projet, des ressources plus qualifiées tout en les facturant au client au même tarif. Quoi qu’il en soit, il faut établir un avenant soit avec le client (pour justifier la nécessité de l’ensemble supplémentaire des compétences) soit avec la direction interne (pour justifier la perte pour payer l’écart de taux jour/homme de leur poche).

Conclusion

Peu importe les circonstances, les négociations sont un compromis entre donner et prendre. Par exemple, on peut être plus disposé à négocier sur le budget si le client donnera plus d’affaires par la suite. Dans tous les cas, il ne faut jamais manquer l’occasion d’améliorer sa cote de satisfaction client en montrant aux clients qu’on est lutte toujours pour eux quand il s’agit de négociations du projet.

Enfin voici une carte heuristique de la bonne pratique de la négociation en général, qu’il faut essayer de garder en tête.

Mind Map

Carte heuristique de la négociation

Vous pouvez rendre visite au site du cabinet de management Inergie sur la communication managériale.

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